关于物业公司的管理模式

物业公司经营模式1．建立营销机构2．调查分析市场（1）收集信息。收集物业管理市场各方面的信息，重点收集市场上物业项目和竞争对手两方面的信息。收集之前要确定需要什么信息，制定所需信息内容一览表。（2）建立信息体系。对获得的信息进行归纳和整理并分类，然后进行分析，分析信息是正确决策的基础。（3）对信息从营销角度进行研究。研究业主和开发商的行为以及影响其行为的社会、文化、个人因素和心理因素;研究竞争对手、潜在客户群、物业管理市场细分等。3．明确市场定位。根据对物业管理市场调查分析的结果和本企业的情况，明确本企业在目标市场中所处的竞争地位。竞争地位一般分为；市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场利益者。4．确定经营战略。结合企业所处的市场地位，设计适合本企业的经营战略。物业管理企业的经营战略大体有4种：（1）特色品牌专一发展模式。围绕本企业的品牌特色，走专一发展的道路。（2）特色品牌综合发展模式。这种模式所追求的不仅是本企业已经形成的特色品牌，而且要利用已有品牌寻求市场的多方面、多方向发展。（3）连锁经营发展模式。多个物业管理项目部以契约的形式结成一个共同体，内部约定利益分配原则。（4）资产重组发展模式。物业管理企业通过兼并和重组迅速扩大企业规模，达到快速成长的目的。强强联合是资产重组的主导方向。5．设计营销策略。根据企业的经营发展战略，设计近期、中期、远期市场营销策略。6．制定和实施营销方案。营销方案要明确在什么时间、什么地点，以何种方式、何种力度进行宣传。在营销方案中应说明所需人员的安排，并测算出所需营销费用。物业服务费用=物业服务成本税金利润盈利办法，呵呵，多收入少支出

这种管理模式很新颖，发展前景还是蛮大的。毕竟小区环境是靠业主大家爱护·

对于物业来说确保小区内部安全，干净，对业主尽职尽责，就是物业公司的宗旨。只有完善物业的管理模式，肯定会得到业主的认可！业主认可了，经济指标自然会完成的。

管理模式是集天时、地利、人和三个方面应运而生的！没有固定的模式！

受集团公司领导的委托，就企业经营模式及经营现状等问题，企业管理部分别对柏巢公司、建安公司和辰旭公司进行了调研，并召开了部分分公司经理座谈会。通过调研，初步掌握了企业的基本情况。现将调研掌握的情况归纳、分析和总结如下。一、企业经营模式定位和评估目前，国内企业的经营管理模式是集团通过控制方式进行经营和管理。其形式主要有资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等管理模式。前三种管理模式已经比较成熟，国内外许多企业都建立了规范的运作形式，但对于集团公司的文化管理模式却鲜有报导。新星宇集团公司采用的是资本控制和人事控制的方式。根据了解的情况，我们认为，建安企业处在制度管理的层面上，确切地说，处在硬管理，即投资控制、人事控制控制阶段。依据行业特点和企业自身实际，两年来，经过不断摸索，新星宇建安版块初步形成了全面承包的经营管理模式。在这种模式下，形成了三种经营方式，即总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式、个体挂靠承包模式、联营和自营的经营模式。这三种经营模式是建安版块在市场机制引导下，根据本企业实际，扬长避短，深化改革，立足于产业结构调整和优化而发展起来的，值得鼓励发展壮大的经营方法和发展方向。在吉林省的建筑市场上，我们的建安企业属于专业化的中型建筑企业。实践证明，尽管还有很多需要完善和改进的地方，但这类企业的特点比综合类建筑业企业学习得更快，运作灵活方便，在建筑施工过程中，参与竞争更灵活并能获得较好经济效益的经营模式。从目前情况看，这三种经营模式，得到了经营者的普遍认可。二、基本经营管理模式和现状（一）基本经营模式在经营模式上，建安版块采用了全面承包的经营管理模式的基本形式，简述如下。第一，总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式在这方面，建安公司做得比较成功，也很灵活，有分公司直接管理项目，在经营中二级和三级管理是灵活的。这是目前采用的最基本的经营模式。分公司负责人、财务、质量安全、经营负责人由总公司派驻。分公司根据工程情况，每年对管理人员定岗定编，基本采用在公司内部招用的方式。分公司实行承包制，建安公司的分公司每年上缴40万元管理费；柏巢公司的分公司每年上缴10万元，分公司承揽工程按进款额除以0.7的0.5%的标准收取管理费。员工的“四险一金”由分公司自行负责。分公司负责经营（业务的跟踪和标书的制作，但需要经过总公司审核），工程质量、安全管理，施工方案编制以及各项目部的管理。分公司在承包机制下，有业务承接的决策权，可以根据自身特点进行有策略的投标和承接工程。项目经理一般是本企业员工，同时，也有聘用他企业有能力项目经理的挂靠。项目管理人员主要由项目经理自行解决，但分公司在项目部派驻专职的质量、安全管理人员（建安采用分片负责的办法）。项目经理负责项目的具体实施和作业班组的招用，并参与业务信息的收集、跟踪。在财务管理上，统一由总公司管理，分公司和项目部不设立账户；在企业管理上，项目经理享有充分的人事权，可以相对独立地对工程的质量、安全、成本、进度进行控制。分公司和项目经理在工程合同签订前，先进行成本核算，投标，但合同的签订则由总公司负责审核批准，项目风险由分公司和项目经理共同承担。总公司和分公司有严格的管理制度，总公司定期对项目的质量、安全、管理情况进行检查、考评、奖励或处罚。民工工资一般由项目部负责管理和发放，分公司起督促、沟通和协调作用。第二，个体挂靠承包模式个体挂靠的，基本属于分公司的管理行为,但在三项验收等方面，都接受总公司的领导和监督。分公司根据企业的实际，将工程承包给某个体（不一定是本企业的职工）。分公司由承包人组建，机构管理人员和项目部管理人员均由其招用，项目经理由其任命（或由其本人担任项目经理），作业班组由项目部负责招用。挂靠项目，每年上缴分公司的管理费不低于工程总造价的1.5%。除了重点项目外，总公司基本不派管理人员对项目进行管理。分公司独立核算，但不设立独立帐户，资金统一由总公司划拨管理，项目的垫资和质量保证金由承包人负责，工程风险由承包人个人承担，民工工资由项目部负责发放。第三，联营和自营的模式总公司——分公司——项目部和个体挂靠的经营模式是公司架构,这种模式通过公司架构来实现。而自营则是在这种架构下的一种谋求发展的手段，它通过总公司—分公司—自营项目部实现；联营是通过总公司—分公司—挂靠实体实现的。

对于这个问题是经济学的问题的，一般解决方法加强管理

物业靠压,管理靠打

业主委员会自治，这样大家都出份力，更爱惜家园

那些都是废话，说白了就是看管别人干活滴